Comment un DSI de transition a permis à une PME de sauver son projet ERP

Dans la vie d’une entreprise, il y a des projets que l’on ne peut pas rater.

Un ERP en fait partie.

C’est la colonne vertébrale du système d’information, le cœur qui irrigue les finances, la logistique, les ventes, la production.
Quand un projet ERP déraille, ce n’est pas seulement un problème technique : c’est toute l’entreprise qui se fragilise.

C’est exactement la situation dans laquelle s’est retrouvée une PME française de 250 collaborateurs,
quand j’ai été appelé, en tant que DSI de transition, à reprendre les rênes d’un projet ERP en grande difficulté.
Un projet censé transformer l’organisation… mais qui menaçait de la paralyser.

Le constat initial : un projet en perte totale de contrôle

Lorsque j’arrive dans cette entreprise, le projet ERP est officiellement “en phase de déploiement”.
Mais derrière cette expression rassurante, la réalité est bien différente :

• trois mois de retard,

• des dépassements budgétaires déjà supérieurs à 40 %,

• des tensions croissantes entre les métiers et les prestataires,

• et une direction générale fatiguée, qui “ne veut plus en entendre parler”.

Les équipes ne croient plus à la réussite.
Les utilisateurs parlent d’un outil “imposé”.
Les chefs de projet sont épuisés, le prestataire principal est sur la défensive, et les métiers ont repris des fichiers Excel pour “tenir le coup”.

C’est typique des projets ERP en crise : tout le monde travaille beaucoup, mais plus personne n’avance dans le même sens.

Le rôle du DSI de transition : remettre du sens avant de remettre de la vitesse

Dans ces situations, la première erreur serait de “reprendre en main” brutalement le projet.
Ce dont l’organisation a besoin, ce n’est pas d’autorité, mais de clarté.

Mon rôle, dans les premières semaines, n’est pas de produire, mais d’écouter, d’observer, de comprendre.
Pourquoi le projet a-t-il dérapé ?
Qui décide réellement ?
Quels sont les irritants techniques, mais aussi humains ?
Qu’est-ce qui a été perdu en route : la méthode, la gouvernance, ou la confiance ?

Ce diagnostic, je le mène avec une approche neutre et factuelle.
Pas de recherche de coupable. Pas de postures.
Seulement une volonté : comprendre pour agir juste.

Car la clé d’un redressement de projet, ce n’est pas la technique : c’est la reconstruction de la légitimité du projet.

Étape 1 : restaurer la gouvernance

Dans cette PME, le projet ERP avait perdu son pilote.
Entre le prestataire, le chef de projet interne et la direction, plus personne ne savait “qui décide quoi”.

Première action : reconstituer un comité de pilotage clair.

• Un sponsor au COMEX, pour incarner le projet.

• Un chef de projet unique, mandaté pour trancher.

• Un comité hebdomadaire, court, orienté décisions.

• Des indicateurs simples : avancement, risques, priorités.

En trois semaines, le projet a retrouvé une structure de décision.
Les échanges sont redevenus lisibles, les arbitrages plus rapides, les responsabilités clarifiées.
C’est la première victoire invisible, mais déterminante : la gouvernance précède la performance.

Étape 2 : réaligner les objectifs sur la réalité

Deuxième constat : le projet était devenu irréaliste.
Les ambitions initiales — uniformiser les processus, tout déployer en une fois, tout internaliser —
avaient produit une usine à gaz.

Avec la direction générale, nous avons réévalué la feuille de route.
Objectif : livrer moins, mais livrer juste.
Plutôt que de viser un déploiement global, nous avons choisi une approche progressive et modulaire.

Ce changement de stratégie a immédiatement apaisé les tensions.
Les équipes ont cessé de courir après un idéal inatteignable.
Elles ont retrouvé le sens du possible — et donc de la réussite.

Un projet ERP n’est pas une épreuve de vitesse : c’est une épreuve d’endurance.
Le DSI de transition agit comme un coach : il aide à réapprendre à respirer.

Étape 3 : reconstruire la confiance avec les métiers

Un projet ERP, c’est avant tout un projet métier.
Et dans cette entreprise, les métiers s’étaient sentis mis de côté.
Leur implication avait été remplacée par des réunions techniques.

J’ai donc organisé une série d’ateliers collaboratifs.
Pas pour “écouter les plaintes”, mais pour reconnecter les besoins et les solutions.
Chaque direction a pu reformuler ses attentes, et surtout, comprendre les contraintes du système.

Peu à peu, les échanges ont cessé d’être conflictuels.
Les utilisateurs ont recommencé à tester, à s’approprier les fonctionnalités.
Le projet est redevenu un sujet collectif, pas un problème informatique.

C’est l’un des effets les plus puissants du management de transition :
la neutralité du DSI de transition désamorce les tensions et rouvre les canaux de dialogue.

Étape 4 : reprendre le contrôle des prestataires

Autre point de friction majeur : la relation avec les intégrateurs.
Les prestataires avaient pris la main sur le calendrier, sur les coûts, et parfois même sur les décisions fonctionnelles.

Un DSI de transition sait remettre la relation fournisseur à sa juste place : un partenariat piloté, pas subi.
Nous avons révisé le contrat, clarifié les périmètres, redéfini les règles de communication et les livrables attendus.
Et surtout, nous avons réintroduit une culture de résultat :
chaque prestation devait désormais être justifiée par une valeur ajoutée mesurable.

Cette étape a souvent un effet immédiat : la relation redevient professionnelle, saine, équilibrée.
L’entreprise reprend la main sur son propre projet.

Étape 5 : redonner de la visibilité budgétaire

Dans un projet ERP en crise, le budget devient rapidement une nébuleuse.
Des avenants s’empilent, des coûts “incompressibles” apparaissent, et plus personne ne sait vraiment combien il reste à dépenser.

J’ai mis en place un pilotage budgétaire simple :

• consolidation de tous les coûts, internes et externes,

• catégorisation entre “indispensable” et “optionnel”,

• et projection du coût total jusqu’à la mise en production.

En un mois, la direction a retrouvé une visibilité claire sur les finances du projet.
Et surtout, cette transparence a permis de restaurer la confiance entre la DSI et le COMEX.
Car la transparence budgétaire, c’est aussi un acte de leadership.

Étape 6 : relancer la dynamique collective

Une fois la gouvernance restaurée, les objectifs réalignés, et les tensions apaisées,
le plus important restait à faire : redonner de l’énergie au collectif.

J’ai instauré une logique de “victoires visibles”.
Chaque semaine, un résultat concret devait être livré, même minime : une fonctionnalité validée, un test réussi, un blocage levé.
Ces petits succès, partagés et célébrés, ont recréé la motivation.
Les équipes se sont remises à croire au projet.
Et quand une équipe croit à nouveau, elle redevient performante.

C’est le cœur du rôle du DSI de transition :
réinstaller la fierté du travail bien fait, dans un contexte de chaos.

Le résultat : un projet sauvé, une DSI renforcée

Quatre mois plus tard, le projet ERP a été déployé.
Pas parfait, mais fonctionnel, maîtrisé, accepté.
Les utilisateurs étaient formés, les processus stabilisés, et les coûts contenus.

Mais au-delà du résultat technique, c’est la métamorphose managériale qui a marqué la différence :

• la DSI a retrouvé sa crédibilité,

• les métiers ont repris confiance,

• la direction a redécouvert la valeur stratégique du numérique.

Ce que le DSI de transition laisse derrière lui, ce n’est pas un projet livré.
C’est une organisation capable de livrer sans lui.

Ce que cette expérience révèle

Un projet ERP est un miroir.
Il révèle la maturité de l’entreprise, la clarté de sa gouvernance, la qualité de sa communication.
Quand il déraille, ce n’est pas une faute technique : c’est un signal managérial.

Le DSI de transition agit comme un révélateur.
Il met en lumière les dysfonctionnements structurels et aide à les corriger durablement.
Sa neutralité, son expérience et sa posture en font un accélérateur de maturité numérique.

Chez TransiCIO, nous intervenons régulièrement dans ces contextes.
Chaque mission nous rappelle que derrière chaque crise IT, il y a une opportunité :
celle de renforcer la cohésion, la méthode et la performance globale de l’entreprise.

En résumé

Sauver un projet ERP, ce n’est pas une question d’outil, mais de leadership, de méthode et de confiance.
Le DSI de transition incarne ces trois leviers à la fois.
Il sait rétablir la gouvernance, reconnecter les métiers, et transformer la crise en relance.

Parce qu’au fond, la mission d’un DSI de transition n’est pas de “réparer” un projet.
C’est de réparer la dynamique collective qui permet à ce projet d’exister.

Et vous ?

Avez-vous déjà vécu un projet critique qui a dérapé avant d’être redressé ?
Quels ont été, selon vous, les vrais leviers du succès : la technique, la méthode, ou le management ?

Je serais heureux d’échanger sur vos expériences — car derrière chaque crise numérique,
il y a toujours une leçon de gouvernance à partager.

N’hésitez pas à nous contacter via ce formulaire ou sur notre page linkedin. Un échange n’engage à rien et peut vous permettre de gagner des mois dans vos réflexions.

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