Pourquoi les DSI sont les dirigeants les plus seuls de l’entreprise ?

La question de la solitude des dirigeants est rarement abordée alors qu’elle constitue un enjeu important pour la santé des personnes et la performance des organisations. Les dirigeants portent un poids considérable : ils doivent assumer des décisions stratégiques, protéger l’emploi de leurs collaborateurs et rester optimistes malgré les crises. Pourtant, de nombreux travaux montrent que cette posture héroïque a un prix : le sentiment d’isolement. Cet article explore la solitude des dirigeants et met un focus particulier sur celle des directeurs des systèmes d’information (DSI), un métier à l’interface du business et de la technologie. Nous nous appuyons sur des études, des enquêtes et des témoignages publiés pour analyser les causes de cette solitude, ses conséquences et les pistes pour y remédier, en suggérant enfin comment un accompagnement comme TransiCIO peut contribuer à rompre l’isolement.

1. La solitude du dirigeant : un état des lieux

1.1 Un phénomène répandu et documenté

En France, la solitude des dirigeants est loin d’être un mythe. L’étude Bpifrance Le Lab « Vaincre les solitudes du dirigeant » (2016) est l’une des enquêtes les plus importantes menées sur ce sujet. Elle identifie la complexité de l’environnement économique et l’exercice du pouvoir et des responsabilités comme les deux principales causes d’isolement : la complexité et l’imprévisibilité du contexte économique rendent la prise de décision difficile, et le fait de détenir le pouvoir crée un fossé avec les collaborateurs. D’autres facteurs aggravent le sentiment d’isolement : manque de reconnaissance sociale, préjugés envers les dirigeants, difficultés de recrutement et manque de soutien interne.

Cette étude montre qu’il n’y a pas une solitude du dirigeant, mais des solitudes : solitude dans la décision, solitude statutaire, relationnelle, professionnelle, situationnelle, existentielle ou collective. Chacune possède ses sources et nécessite des remèdes spécifiques. L’infographie issue de la même étude résume les éléments clés et précise que trois dirigeants de PME/ETI sur quatre aspirent à être plus et mieux entourés. Les dirigeants interrogés évoquent le poids des responsabilités et du pouvoir, le manque de reconnaissance, la difficulté à bien s’entourer, les problèmes de trésorerie et la conciliation difficile entre vie privée et vie professionnelle.

Les chiffres d’autres organisations confirment cette tendance. La Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur indique que 45 % des dirigeants de PME se disent isolés et 26 % se sentent bien entourés, alors que 72 % déclarent travailler au moins 60 heures par semaine. Dans cette étude, 68 % des répondants sont actionnaires uniques ou majoritaires et 53 % dirigent seuls leur entreprise. L’absence d’un comité de direction est fréquente (seul 35 % environ en ont mis un en place), ce qui accentue l’isolement.

La solitude touche aussi les managers : un sondage de Bpifrance repris par HelloWork montre que 45 % des managers se sentent seuls et 26 % s’estiment mal entourés. L’auteur souligne que ce sentiment est d’autant plus fort que le manager doit rester robuste face à ses équipes et n’a personne avec qui partager ses doutes.

1.2 Une solitude nourrie par la posture de « chef »

Plusieurs études insistent sur le fait que cette solitude est en partie structurelle. En 2021, la revue Dynamique Entrepreneuriale expliquait que les dirigeants ne peuvent pas tout partager avec leurs collaborateurs : ils doivent trouver un équilibre entre rassurer et alarmer, sans démobiliser les équipes. Cette position intermédiaire les conduit à taire leurs inquiétudes afin de ne pas créer de panique. L’article ajoute que pour rompre l’isolement, ils doivent apprendre à prendre du recul et à discuter avec des pairs.

Le rôle de dirigeant exige de montrer l’exemple, d’être un rassembleur et un visionnaire. La pression pour apparaître fort peut empêcher d’avouer ses difficultés. L’article de HelloWork sur la solitude du manager explique que les causes de cette solitude sont notamment la peur de ne pas être à la hauteur, l’obligation d’afficher une façade invincible et une dissonance entre les valeurs personnelles et celles de l’entreprise.

1.3 Des conséquences sur la santé et la performance

La solitude du dirigeant n’est pas seulement un problème émotionnel : elle a des conséquences directes sur la santé et la performance. Le groupe mutualiste UNMI rappelle que la crise sanitaire a mis à rude épreuve la santé des dirigeants ; la surcharge de travail, l’isolement, la pression des actionnaires et l’incertitude des carnets de commandes fragilisent leur équilibre psychologique. Selon un baromètre de la Fondation MMA des Entrepreneurs du Futur et de Bpifrance, 90 % des dirigeants se disent en bonne santé physique, mais seulement 76 % s’estiment en bonne santé psychologique, un indicateur en baisse par rapport à 2019. L’étude montre que les jeunes dirigeants (18–24 ans) sont 30 % à déclarer une forme psychologique passable ou mauvaise.

Par ailleurs, une étude de l’AIPALS citée par UNMI révèle qu’en 2021, un dirigeant sur deux présentait un risque de burn‑out, dont 17,3 % un risque élevé et 9,7 % un risque très élevé. Les chefs d’entreprise des très petites entreprises (TPE) sont les plus exposés : 13 % contre 6 % dans les entreprises de 10 à 49 salariés. L’article souligne aussi qu’une part non négligeable des dirigeants renonce aux soins : 32 % n’ont pas consulté de médecin dans l’année écoulée par manque de temps ou d’argent, et 63 % ne consultent qu’en cas de problème. Ces données montrent que l’isolement a des effets tangibles sur la santé, pouvant mener à l’épuisement voire à des décisions hâtives.

2. La solitude particulière des DSI

Les directeurs des systèmes d’information (DSI) partagent les défis communs à tous les dirigeants, mais ils sont confrontés à des contraintes supplémentaires liées à leur fonction. À l’ère de la transformation numérique, le DSI est à la fois responsable des infrastructures informatiques, agent de l’innovation digitale et interface entre la technologie et le business. Cette position transversale peut renforcer son isolement.

2.1 Un rôle sous-estimé et mal compris

Une enquête réalisée par OnePoll pour Citrix en 2019, relatée par le site CIO-Online, montre que quatre DSI sur cinq travaillent dans des entreprises où l’informatique est perçue comme un centre de coût. Conséquence : 82 % des DSI estiment que croire en la transformation numérique nécessite un investissement personnel important, et 72 % expliquent qu’ils doivent faire évoluer leur rôle tous les cinq ans. La quasi‑totalité des répondants (93 %) affirment avoir déjà dû composer avec des infrastructures inadaptées, et 37 % jugent l’infrastructure de leur entreprise dépourvue de l’intelligence nécessaire pour passer à l’ère digitale.

Cette étude révèle également que pour 39 % des DSI, l’appui d’un chief digital officer (CDO) est utile pour pallier leur manque de crédibilité ou d’influence auprès des directions générales. Les trois quarts des DSI estiment que ce rôle deviendra incontournable, mais moins de la moitié des entreprises françaises disposent d’un CDO, contre deux tiers des entreprises en Allemagne et six sur dix au Royaume‑Uni. Ces chiffres montrent que les DSI se sentent souvent seuls pour porter la transformation numérique et doivent convaincre des interlocuteurs parfois sceptiques.

2.2 Une pression technique et stratégique forte

Au‑delà de la perception économique, les DSI doivent gérer une complexité technologique croissante : cloud, cybersécurité, intelligence artificielle, intégration des systèmes, gestion des données, etc. Ils sont responsables de la disponibilité des infrastructures et de la sécurité, souvent avec des budgets restreints et des équipes sous pression. L’article de Lemon Learning intitulé « La solitude du DSI » décrit un poste complexe et exigeant, où le DSI subit la pression du coût, du temps et de la performance. Il est pris en étau entre les attentes de la direction générale, les besoins des équipes métier et les contraintes techniques, ce qui conduit à un sentiment de solitude et d’incompréhension.

L’étude souligne que les DSI se sentent perçus comme des centres de coûts et non comme des partenaires stratégiques, alors même qu’ils doivent mener des projets d’envergure. Ils doivent arbitrer entre innovation et réduction des dépenses, gérer les résistances au changement et anticiper les disruptions technologiques. De surcroît, la rapidité des évolutions numériques impose aux DSI une veille permanente et un renouvellement constant des compétences. Cette charge de travail et cette nécessité d’être toujours à la pointe renforcent leur isolement.

2.3 Un manque de relais et de reconnaissance

Contrairement à d’autres fonctions de direction, le DSI est souvent isolé dans les comités de direction. Il porte la voix de la technologie face à des interlocuteurs orientés finance, marketing ou ressources humaines, et doit démontrer la valeur de ses projets. Le même article de Lemon Learning indique que beaucoup de DSI se plaignent d’un manque de relais et de soutien interne. Ils sont rarement associés à la stratégie dès l’origine, alors qu’ils devront assurer l’implémentation technique et la continuité opérationnelle.

Le fait que le digital soit parfois confié à une direction spécifique (chief digital officer) peut renforcer la sensation d’être mis à l’écart, même si certains DSI voient le CDO comme un allié. Enfin, l’alignement de l’IT sur les besoins métiers est souvent remis en cause ; le DSI doit démontrer que la technologie apporte un retour sur investissement, tout en gérant les incidents quotidiens.

3. Causes profondes de l’isolement des DSI et des dirigeants

Plusieurs facteurs favorisent le sentiment d’isolement chez les dirigeants en général et chez les DSI en particulier :

1. Le poids des responsabilités et de la décision : la complexité du contexte économique et la nécessité d’arbitrer des décisions impactant l’avenir de l’entreprise constituent un fardeau identifié par Bpifrance.

2. Le déficit de reconnaissance et de soutien : le manque de reconnaissance sociale et les préjugés envers les dirigeants alimentent l’isolement. Les DSI, considérés comme un centre de coût, doivent sans cesse justifier leurs budgets.

3. La culture de l’invincibilité : la crainte de ne pas être à la hauteur et l’obligation de montrer une image forte empêchent d’exprimer ses doutes. Les dirigeants hésitent à partager leurs difficultés avec leurs équipes par peur d’inquiéter ou d’être jugés.

4. L’isolement statutaire et professionnel : certaines entreprises ne disposent pas de comité de direction, et de nombreux dirigeants sont actionnaires uniques. Les DSI, quant à eux, se retrouvent souvent seuls à défendre la transformation digitale.

5. La charge de travail et le manque de relais : l’absence de bras droit est un facteur amplificateur de solitude. Les dirigeants travaillent souvent plus de 60 heures par semaine, et les DSI doivent rester disponibles 24 h/24 en cas d’incident majeur.

6. La complexité technologique : l’accélération du numérique impose aux DSI une vigilance constante, rendant plus difficile l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle.

7. La perception de coût plutôt que de valeur : 4 DSI sur 5 travaillent dans des entreprises où l’IT est considérée comme un centre de coût, créant un décalage entre la valeur qu’ils apportent et la perception qu’en ont les dirigeants.

4. Conséquences de la solitude des DSI et des dirigeants

4.1 Sur la santé et le bien‑être

La solitude renforce le stress et l’anxiété : absence de personne à qui confier ses interrogations, peur de se tromper, pression financière. Les dirigeants, souvent surchargés de travail, risquent le burn‑out. Selon l’AIPALS, un dirigeant sur deux était exposé au risque de burn‑out en 2021. La précarité psychologique des jeunes dirigeants est particulièrement marquée : 30 % d’entre eux jugent leur santé mentale passable ou mauvaise.

Les DSI vivent aussi une fatigue technologique : ils doivent suivre les innovations, gérer la cybersécurité et répondre aux incidents 24 heures sur 24. Ce rythme favorise l’épuisement, d’autant plus qu’ils se sentent peu reconnus. La faiblesse du soutien peut conduire à des erreurs de jugement et à un turnover élevé.

4.2 Sur la prise de décision et la performance

Le sentiment d’être seul affecte la qualité des décisions. Les dirigeants peuvent s’enfermer dans leurs convictions, manquer de recul et ne pas bénéficier d’avis contradictoires. L’étude Bpifrance note que la solitude dans la décision est l’une des formes identifiées. L’absence de comité de direction ou de conseil d’administration empêche d’éclairer la stratégie.

Pour les DSI, la solitude se traduit par une sous‑représentation dans la gouvernance, entraînant un manque de prise en compte des enjeux technologiques. Les retards de projets ou les investissements inadaptés peuvent découler de ce manque d’alignement. L’isolement fragilise aussi la capacité à anticiper les risques (cyberattaques, panne majeure), car l’analyse collective est limitée.

4.3 Sur l’image et la posture

La solitude peut accentuer le sentiment de distance entre le dirigeant et ses équipes. Elle contribue à l’image d’un manager autoritaire, déconnecté, voire inaccessible. Chez les DSI, elle accentue l’image d’une fonction technique peu stratégique. Ce décalage nuit à la mobilisation des équipes autour de la transformation digitale et peut freiner l’innovation.

5. Comment rompre l’isolement ? Exemples de bonnes pratiques

Les solutions pour combattre l’isolement doivent être adaptées au type de solitude et au contexte. Les études consultées offrent plusieurs pistes :

5.1 Adhérer à des réseaux et partager entre pairs

La réflexion collective est la première réponse proposée par Bpifrance : l’adhésion à des réseaux d’entrepreneurs, la participation à des salons et des événements professionnels permet de partager les expériences et de prendre du recul. Dans l’infographie, les dirigeants isolés trouvent un soutien en rejoignant des réseaux ou en recourant à des conseils externes.

Les clubs de DSI jouent un rôle similaire. L’article de Lemon Learning explique que ces clubs permettent aux DSI de rompre la solitude en rencontrant leurs pairs, en partageant des retours d’expérience et en constituant un réseau. Ils offrent un accès à des ressources techniques, à de la formation et à de la veille, aidant ainsi les DSI à mieux s’informer et à s’entourer. Les clubs facilitent également la collaboration avec des partenaires et des prestataires, apportant un soutien opérationnel et réduisant la charge de travail du DSI.

5.2 Mettre en place des organes de gouvernance et déléguer

Bpifrance souligne que la solitude n’est pas une fatalité : l’une des actions clés pour la combattre est de mettre en place un comité de direction ou des administrateurs indépendants pour éclairer la décision. La création d’un conseil d’administration ou de surveillance multiplie les points de vue, réduit la solitude décisionnelle et partage la responsabilité des choix. Dans l’étude Bpifrance, l’absence d’un bras droit ou d’une personne de confiance est le premier facteur amplificateur de solitude. Il est donc essentiel de déléguer des responsabilités et de se doter d’un successeur ou d’un adjoint.

Pour les DSI, la mise en place d’une instance dédiée au numérique au sein du comité exécutif, ou l’association systématique du DSI aux décisions stratégiques, peut réduire l’isolement. L’appui d’un chief digital officer est perçu par 39 % des DSI comme un facteur renforçant leur influence. De même, le recours à des prestataires externes peut soulager le DSI et lui apporter une expertise complémentaire.

5.3 Adopter un style de management plus collaboratif

La solitude se nourrit d’un management vertical. Pour y remédier, il faut encourager la coopération et le dialogue. L’infographie Bpifrance recommande aux dirigeants de partager le capital et la décision, d’adopter un style de management plus horizontal et collaboratif, et de développer un collectif. Cela implique de faire confiance à ses équipes, de les associer aux décisions et de déléguer davantage. Le dirigeant peut créer des espaces de discussion où chacun peut s’exprimer, y compris sur les sujets sensibles.

Le DSI peut appliquer ces principes en construisant une culture DevOps, en impliquant les métiers dès le début des projets et en favorisant la transparence sur les enjeux techniques. En ouvrant le dialogue, il réduit le fossé entre l’IT et les autres fonctions et renforce l’adhésion aux projets de transformation.

5.4 Se faire accompagner et se former

L’étude HelloWork invite les managers à ouvrir les yeux sur leurs propres limites, à demander de l’aide, à déléguer et à recourir à des formations ou à un coaching professionnel. Le coaching permet d’acquérir du recul, d’explorer ses modes de fonctionnement et de développer des stratégies pour gérer l’isolement. La revue Dynamique souligne que discuter avec des pairs ou des coachs permet de partager ses doutes et de sortir de la solitude.

Pour les DSI, un coaching réalisé par un pair (ancien DSI) peut être particulièrement pertinent. L’article de la Revue Européenne de Coaching rappelle que les dirigeants peuvent engager un processus de coaching sans intégrer la solitude dans leur demande initiale ; celle‑ci émerge alors comme un facteur entravant l’atteinte de leurs objectifs. Un coach connaissant la réalité du métier peut aider à identifier les sources de solitude et à y apporter des réponses, par exemple en ajustant son mode de communication ou en négociant un meilleur positionnement dans l’organigramme.

5.5 Prendre soin de sa santé et de son équilibre

La prévention de l’épuisement passe par des actions de bien-être. L’article d’UNMI montre que les dirigeants qui s’occupent de leur santé ont recours à l’exercice physique, modifient leur alimentation ou pratiquent des activités apaisantes comme le yoga. Malgré cela, beaucoup renoncent à consulter un médecin par manque de temps. Il est donc crucial d’intégrer des rituels de récupération dans l’agenda : faire du sport, méditer, planifier des vacances et déléguer pendant son absence. Les entreprises peuvent également proposer des programmes d’assistance psychologique et de formation à la gestion du stress.

6. Comment TransiCIO peut se positionner pour accompagner les dirigeants et les DSI

Face à la multiplicité des causes et des conséquences de la solitude, un accompagnement personnalisé et pragmatique est indispensable. TransiCIO peut se positionner comme un partenaire de confiance pour les dirigeants et en particulier pour les DSI en quête de soutien. Voici quelques axes d’intervention :

1. Proposer un coaching par des pairs : TransiCIO réunit d’anciens DSI et dirigeants expérimentés capables d’apporter un regard concret et bienveillant sur les situations vécues. Le coach se base sur son expérience pour comprendre les enjeux techniques et organisationnels et aide le coaché à prendre du recul. Cette démarche permet de transformer la solitude en un espace de dialogue structuré.

2. Organiser des cercles de partage et des ateliers : en s’inspirant des clubs de DSI décrits par Lemon Learning, TransiCIO peut animer des communautés de pratiques où les DSI échangent leurs retours d’expérience et leurs problématiques. Ces rencontres, en présentiel ou en ligne, favorisent la création d’un réseau d’entraide et de vigilance technologique.

3. Former aux compétences relationnelles et stratégiques : pour sortir de l’isolement, il faut développer des compétences en communication, en négociation et en management transversal. TransiCIO peut proposer des programmes de formation qui complètent l’expertise technique du DSI par des aptitudes en leadership, afin de renforcer sa crédibilité dans les comités de direction.

4. Accompagner la mise en place de gouvernance numérique : TransiCIO peut aider les organisations à intégrer la dimension IT et digitale dans la gouvernance. Cela passe par la création de comités dédiés, l’association du DSI aux décisions stratégiques et la définition d’indicateurs partagés pour évaluer la valeur de l’IT. L’enjeu est de transformer la perception de l’IT en centre de valeur, non plus en centre de coût.

5. Offrir un diagnostic de maturité digitale : l’isolement des DSI provient souvent d’infrastructures inadaptées et d’un manque de vision partagée. TransiCIO peut réaliser un diagnostic des systèmes, identifier les points de faiblesse et proposer des solutions (modernisation du SI, adoption de solutions cloud ou IA). Ce diagnostic sert de support pour convaincre la direction générale de la nécessité d’investir.

6. Promouvoir la culture du bien-être : intégrer dans les accompagnements un volet sur la gestion du stress, la prévention du burn‑out et l’équilibre vie privée/vie professionnelle. TransiCIO peut offrir des ateliers de mindfulness, de gestion du temps et de self‑care, en lien avec les recommandations d’UNMI.

7. Conclusion

La solitude du dirigeant, et en particulier celle du directeur des systèmes d’information, est un phénomène largement documenté mais encore insuffisamment reconnu. Les études de Bpifrance, de la Fondation MMA ou de Citrix montrent que de nombreux dirigeants se sentent isolés et que cette solitude est alimentée par la complexité du contexte, le poids des responsabilités, le manque de reconnaissance et l’absence de relais. Pour les DSI, ces facteurs sont accentués par une perception encore trop économique de leur fonction et par l’évolution rapide des technologies.

L’isolement n’est pas une fatalité. Les dirigeants peuvent rompre la solitude en s’entourant de pairs, en partageant la décision, en adoptant un management collaboratif et en prenant soin de leur santé. Les clubs de dirigeants et de DSI, le coaching professionnel et les actions de gouvernance contribuent à créer un support collectif et à redonner du sens à l’action. Un accompagnement comme celui proposé par TransiCIO, s’appuyant sur l’expérience d’anciens DSI et sur des démarches collectives, peut permettre de transformer la solitude en opportunité d’apprentissage et d’innovation.

En reconnaissant la solitude comme un enjeu organisationnel et humain, les entreprises favorisent la résilience et la performance durable. Loin d’être un signe de faiblesse, chercher de l’aide et partager ses doutes témoigne d’une intelligence relationnelle indispensable pour naviguer dans un monde complexe.

Cette solitude n’est pas un simple état d’âme : c’est un facteur réel de fragilisation, à la fois personnelle et organisationnelle. En prendre conscience constitue déjà une première étape essentielle. Reconnaître que l’isolement existe, qu’il pèse sur les décisions et peut ralentir la transformation, permet d’ouvrir la voie à des solutions concrètes. L’accompagnement par des pairs ou par des experts extérieurs n’est pas un luxe, mais un levier pour gagner un temps précieux : éviter les erreurs coûteuses, accélérer les projets, renforcer la crédibilité dans les comités de direction. Transformer cette solitude en un espace de dialogue et de soutien devient alors un véritable investissement pour la performance et la résilience de l’entreprise.

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